【跨境并购】跨国并购能否整合文化？

一般来说，70%的跨国并购失败是由于文化融合。那么这种文化是什么？如果文化不能整合，那么强制整合必然失败，那么文化能否整合，什么样的文化能够整合，就显得非常重要。

昨日，一位具有丰富海外并购经验的企业海外并购总监访华。凭借多年的并购经验和在国内外的跨文化生活经验，他强调，包括并购在内的中国企业在海外投资的***困难是两种文化的差异！这也是并购不能产生协同效应的原因。中文中的协同，更多的时候被翻译成协同。我们经常使用并购整合、文化整合和协同的词汇。

一是融合和文化融合。在跨国并购文化整合问题上，整合可以分为整合和整合两部分。前者侧重于集成和集成，后者侧重于遵从性。

在“一带一路”中，有名历史地理学教授葛剑雄表示，在“沿线**投资合作实践”过程中，跨国经营中的文化融合被认为是不可能的文化融合是以战争的形式进行的”，因此，跨国经营中的文化融合或融合只是一种空谈，它只能建立在一种文化和其他文化的基础上。服从。另一位在跨国并购整合领域拥有十多年经验的专业投资者持同样观点。他认为，没有整合，就不可能整合文化。它只能建立在一种文化的基础上，而其他文化仍然存在，但仍然坚持主流文化。

我不认为他们谈论的文化是在同一个层次上。昨天的讨论使我进一步澄清了这个问题。实际上，在谈到跨国并购整合的文化整合时，往往存在两个层面的文化包容，即**社会层面的文化差异和企业管理层面的文化差异。一个**的社会文化需要相互理解和尊重。即使整合需要很长时间，也可能是“无法整合的文化”。这种集成水平意味着集成是主要的集成。跨国并购整合中的企业管理文化必须是一种文化，即主导方文化是主导方文化，控制方文化是主导方文化。一个典型的例子是3G资本和收购基金在欧美成熟市场的实践，即控股收购-管理重组-增值，新控股股东进入，注入新文化，替代不相容的管理，重组和减少流程和人力资源，减少成本，打磨资产负债表，建立新的管理和文化，这是不必要的，如果我们遵循新的管理和文化，或离开，无论是主动的或被动的，从这个角度来看，整合就是整合。合规的人力资源，从收购方的角度来看可以看作是一次成功的整合，离开可以看作是非整合，无论离开还是留下，都是整合的一部分。

在这个问题上争论不休的原因是社会文化和企业管理文化不能分离。在实践中，要尊重民族和社会文化差异，卷起袖子。

许多有海外并购实践经验的中国高管认为，谈论并购整合是无稽之谈。怎么可能说协同效应更合适呢。执行官接着问，你为什么要整合？你有能力整合吗。这些高管的经验和观点反映出，现阶段，中国企业的跨国并购就是从发展中**向发达经济体收购企业。在这种收购中，中国注重对方的技术和高质量的生产能力或渠道，而这些目标中的很多都是在欧美发达**。因此，中国企业海外直接投资和并购的主要投资目的地是美国、澳大利亚、英国、德国，等等，往往是中国企业从发达**收购管理经验相对缺乏、管理经验和技术丰富的企业。相对而言，我国企业无论是在社会文化层面还是民族文化层面，还是在企业管理层面，都相对缺乏跨文化整合人才。简而言之，目前中国企业在欧美的收购是对先进企业的落后收购。如何整合？

实际上，在并购后的交易结构安排和公司治理方面，中国海外并购一般安排目标高管留任3年左右，采取不裁员留住人力资源的策略，因此，我们不可能谈论管理层有多少授权和重组能力。更强大的授权方式是资本+中国市场，充当白衣骑士。总的来说，这是中国企业目前跨国经营能力的基本方面，也是一种务实的做法，但也有少数例外。这也是3G资本投后成功投后模式之所以在中国投资界大行其道的原因，因为中国投资界普遍缺乏这种能力，尤其是在国内市场和国外市场。然而，随着许多在跨国产业经营方面有实际经验的企业家转向投资界，这种情况开始好转。

在社会文化和民族文化层面，中国一家地方国企的海外公司管理层表示，他经常通过不断收听目的地的当地电台来解决文化鸿沟。他经常与当地的管理层和员工交流他在电台听到的信息。即使回到家里，他也会在目的地收听电台和媒体的信息，从而在同一个生活和话题上建立共识，建立理解和信任。这真是个好办法。还有一些民营企业鼓励海外员工与当地人通婚，这不仅促进了**层面的文化融合，也加强了海外运营所需的稳定人力资源。