传统B2B如何改变跨境电子商务？

传统制造企业向跨境电子商务转型已经成为一种趋势，但也存在着商机和挑战。右江教育创始人董海文拥有8年外贸B2B管理经验和13年跨境B2C实践经验。作为首批转行跨境电商的外贸从业人员，他有一些经验可以分享。

首先是勇气和毅力。跨境电子商务的趋势已经成为事实。传统企业的老板或管理层早年听说过跨境电子商务，但他们没有勇气挺身而出。他们对新的渠道和平台有一个简单的了解，但不敢贸然行事，或者包括B2B在内的一些企业还在赚钱、盈利，没有抽出更多的时间专注于跨境电子商务的转型。

一些企业对跨境电商平台有着深刻的理解，看到了大量的朋友或自己的跨境电商客户赚钱并参与其中。但是，他们仍然抱着试试看的态度，没有认真对待，包括学习业务、管理、财政政策支持等。因此，这项业务开展得并不多，而且他们也没有尝到过去几个月所听到的那种发展甚至没有盈利的滋味，所以更加怀疑，后放弃了。

无论上述哪一家企业，其实在跨境电子商务的初期，更需要相信自己的选择，坚持自己的选择。可以说，三个月甚至半年的非盈利是正常的。在初期，推广需要适应电子商务平台的运作。无论是产品、人员还是业务系统，都需要致力于管理，总结并不断调整团队人员结构，对产品进行升级和优化，运营模式、投资比例等可持续运营才能产生更好的效果。

二是平台运作思路。传统B2B业务的运营思路与B2C跨境电子商务平台完全不同，特别是在亚马逊平台上，产品思维、团队建设、运营思维等实践都难以应用。许多刚刚从传统的B2B外贸转型的人将无法改变他们的思维。他们还是用做B2B业务的方式做跨境电子商务，然后发现到处都有障碍。2012年我次联系亚马逊时，我安排了一个小型B2B团队来负责。后来，我发现几乎没有人能回头，不能适应。

第三，直接负责跨境电商团队管理的老板或经理必须与运营团队共用同一频率。您可能不需要亲自操作，但必须熟悉平台规则和操作思路。与运营团队合作是团队的支持。否则，只是纸上谈兵而已。

我有好几个老板实习生，因为他们对业务不熟悉，遭受过这样那样的损失。他们中的一些人一开始招募几个推销员，然后给予他们全权照顾他们。由于他们很少有时间参与这项业务，所以他们根本不了解这项业务，让销售人员自行经营。当帐户有问题时，他们突然意识到了。其中一位是老板见习公司的业务员，为了在月底冲刺，肆意跟踪销售，结果第二天就限制了该账户的销售权，但老板对此一无所知，后发现该账户已关闭。

另一家企业，因为老板不熟悉业务，不理解和支持亚马逊团队的工作。例如，亚马逊不可避免地需要做按点击付费的CPC广告，需要进行评估，并且需要更多的外部运营资源。作为一个不懂业务的老板，他只认为运营团队总是在烧钱、花钱，不清楚或者终无法接受亚马逊的运营流程，业务团队觉得自己得不到上级的支持和认可，员工士气大打折扣，他们集体辞职。

第三位老板实习生的团队月销售额14万元，但在CPC广告上却花了11万元，在发现严重后果后亲自参加了培训学习。经过认真研究，现在老板实习生每月销售100万美元，中消协广告投入控制在销售额的6%左右，运营团队控制在7人，被认为是老板转型成功的典范。

这些案例告诉我们，只有了解业务，才能做好业务。事实上，作为决策者，老板和经理在整体决策思维上具有优势。亚马逊对英语的要求不是很高，业务流程也不是很复杂。他们必须腾出时间学习业务，参与其中，而不需要具体操作。但是，他们需要知道如何“管理人”、“管理钱”、“管理产品”、“监督商店运营”等。他们在做决策时，在制定规则时，必须能够给经营者明确的目标和限制，并给他们充分的信心。

一句话，勇于变革，坚持参与的态度，熟悉平台的规则和操作方法，是一个良好的开端。

首先，招人难。亚马逊团队很难在一开始就招募员工。亚马逊的跨境电子商务业务刚刚兴起几年，了解这一业务的人寥寥无几。然而，亚马逊企业在市场上异军突起，行业发展速度远远超过人才供给速度。外语专业，特别是小语种的应届毕业生，已成为热门商品，但大多稳定性不高，进入企业后很快就没有人参加和系统培训。

然而，大多数有一定经验的人都希望加入一个更有经验或成熟的团队企业，拥有成熟的经营门店的经验和成就。有经验、有进取心的候选人要求很高。大多数人喜欢组建了亚马逊团队的企业，而不是新组建团队的企业。所有在亚马逊工作过的销售人员都知道，在亚马逊业务推出前的几个月，几乎没有业绩提成。此外，企业高层或人员对亚马逊业务并不熟悉，也无法判断人才的技能，难以招聘到合适的人才。事实上，对于跳槽的应聘者或有意进入这个行业的人来说，除了薪水之外，他们还看重企业的产品和供应链、对培训体系的学习，以及更好的工作氛围。传统企业在这些方面都很努力，相信可以招聘到更适合亚马逊的人才。

其次，团队建设势在必行。单兵作战有太多的局限性。从数据、产品文案、上市、优化、营销、订单处理、客户服务、库存管理、运营跟踪等方面来看，一个人负责一个网站是不可能的。一些产品上市几个月来没有动过，甚至没有断货。更何况，现在很多跨境电商团队都是一个一两个人的团队，比如夫妻店，或者几个业务员，他们被指派来管理一个账户的粗略操作，在初选好的时候，业绩会有显著的增长，但是在规模扩大或者原来的个人负责的时候一个站点模式在一定的时间段内，会感觉到备用电源不足而遇到瓶颈。

很多学生企业都遇到过为别人做“婚纱”的情况。一个销售人员在不容易培养管账能力的情况下，被其他公司发现，高薪挖走。我们建议，从模式的角度来规划和开展跨境电子商务业务，必须采取团队合作的方式。几个人共同负责一个或多个账户的不同工作，分工协作，让专业人员做专业工作，提快捷率，互相监督，减少失误，并对亚马逊门店进行细致化、系统化的运营。而经营负责人应具备的两项技能是经营管理能力。在个人建议方面，企业首先要掌握经营的关键人物，如果招聘不到，企业的老板和高管首先要亲自上阵，然后培养团队。

一是跨境电子商务产品思路转变。传统产品具有丰富的供应链资源，擅长OEM/ODM。然而，传统产品与电子商务产品有着不同的思维方式。电子商务产品面临着数亿个性化的终用户，他们对产品体验和质量有着不同的要求。这就要求我们在产品设计上，特别是质量上要小心。每一个缺陷都会导致一批不良评价，有时一批批发业务中的几个缺陷产品可能会被忽略，而终端零售行业则不同，特别是零售终端购买者的评价对产品经营的成败起着至关重要的作用，甚至是致命的打击。产品的每一个细节体验都是影响产品运行成败的关键因素。

二是传统企业缺乏电子商务数据转化为产品经理的支持。了解电子商务和当地文化习俗的产品经理并不多。利用电子商务数据开发电子商务产品是一项艰巨的挑战。也就是说，如果传统企业能够有一个好的产品管理者，善于将电子商务的数据转化为一个好的产品，那么在电子商务平台的运作上，将事半功倍。

第三，品牌运营的挑战在于，在亚马逊上销售商品与品牌运营不一样。很多传统企业都决心借助亚马逊平台，用“品牌旗帜”进行全球品牌推广，走下去成为简单的销售。当一个运营商或团队对公司的产品运作不好时，他们会告诉老板和高管，该企业的产品不适合在亚马逊上销售，建议在公司之外开发一些产品。周边产品不熟悉。它不易控制，而且种类太多，超出了品牌和商标的范畴，品牌包装形象甚至消失了。失去了公司的品牌经营宗旨。

回到上面，老板高管与亚马逊运营团队之间的关系不应该脱离做亚马逊的初衷，也不应该由团队来领导。特别是对于传统制造企业来说，要明白亚马逊的团队是为工厂服务的，工厂是为产品服务的，产品是为品牌服务的，而工厂是基于产品的优势和供应链多年来应对终端消费者市场变化的，可以对产品进行升级，但不容易销售一些外围产品没有自己的优势。

一句话，电子商务回归到商务的本质，即产品本身。传统企业具有产品研发实力和良好的供应链。如果这些挑战能够很好的解决，相信跨境电商平台将是一个非常好的选择。顺势而为，与时俱进，品牌迅速占据行业市场份额。