透视跨境电商企业的组织能力困境-跨境桥

毫无疑问，小米的糟糕日子已经过去了。未来将是美好的日子。借助组织创新和aiot浪潮，小米重新确立了产品营销组织力量各维度的优势，并终在下半年积累了胜利。

对于2015-2016年小米的黑暗时刻，雷军和小米的高层管理团队出于自然灾害和人为灾害等多方面的原因进行了多次尝试，但基本上缺乏产品力、迭代营销力和组织力。雷军意识到，除了营销力和产品力，组织力成为未来竞争与合作的关键。---来自祖林叔叔

不知道为什么，在跨境电子商务圈，雷军如此重视的组织力量却鲜有人提及。

MBA智囊团对组织能力的解释如下：

对企业来说，组织能力是指组织工作的能力。它是公司在与竞争对手相同的投资下，将其各种要素转化为具有更高生产效率或质量的产品或服务的能力。

组织能力包括一个企业拥有的反映效率和有效性的一组能力，它可以反映在企业从产品开发到市场营销到生产的任何活动中。良好的组织能力可以成为竞争优势的源泉。

如何在长期的市场竞争中赢得用户，保持竞争对手的先进优势，当然是企业管理者需要解决的关键问题。因此，坚持正确的战略方向和组织能力已成为企业成功的两个关键因素。战略很容易模仿，但组织能力在短期内很难复制。

中欧商学院教授杨国安（近腾讯也裁掉了10%的中层干部）在过去10年与数千名中国高管的互动中认识到，与战略相比，组织能力的高低更能决定企业的可持续性和成功性。可以说，组织能力是基础产业的基础。

大家都知道，跨境电商行业的人员流动率几乎是的，能在一家公司呆上一年的新员工数量非常少。幸运的是，亚马逊运营的基本门槛不高，新人可以快速起步，这几乎掩盖不了这个问题，但有些问题也不容忽视。

从个人层面来说，新老结合的跨境电商模式确实是一种在现实**中学习和成长的非常扎根和有效的方式。然而，旧的和新的都是基于个人行为。老员工对他们小团队的新成员进行一对一或两对一的培训。培训的知识框架和内容肯定各不相同。基于老员工的认知能力、培训水平和逻辑框架，许多“隐性知识”不会被继承，更不用说为新员工打下良好的基础。

从公司的角度来看，每个职位级别都没有明确的能力模型要求。这就形成了一个众所周知的局面，三年来，经验丰富的操作人员和新手在操作能力上没有本质的区别，高替代性导致职业发展的稳定性弱，所以能力的发展只能停留在基本操作的水平上，无法跨越营销和品牌的维度。

另一个现象是行业发展太快，很多跨境电子商务公司都是以业绩为导向和激励，甚至连基本的kpi都没有落实，OKR也无从谈起。

单一的评价指标导致员工只关心销售的短期行为，不考虑公司的长远利益。例如，为了达到销售目标，采用不合理的促销手段，导致后期大量客户投诉退货等。

有趣的是，在很多情况下，运营部门肩负着很多任务，比如运营、客户服务、文案、促销（你知道的）。这种周全的经营要求员工具有较高的个人能力，需要合理的组织结构来支撑。人有不同的才能和有限的精力。公司倡导的文化和使命与实际工作完全脱节，成为空中楼阁。员工不知道为什么要战斗，像使命召唤这样深刻的认知是不可能的。

跨境电子商务产业组织能力低下。失去流量红利后，面对进入建设体系的大品牌竞争对手，很容易崩盘，就像国内风光一时的淘宝品牌，面对传统品牌上线后的集体溃败。

环顾中国的公司，他们正在寻求通过内部组织结构的调整来实现再次增长。跨境电商为何不重视组织能力建设？

利用杨三角模型重塑组织能力

负责腾讯10%裁员的中欧商学院教授杨国安提出了这样一个企业成功方程式：

这两个因素之间是一个乘法关系（不是加法关系），因为如果其中一个不好，企业就不会成功。如果企业有正确的战略，却没有相应的组织能力，即使出现商机，也无法把握。

虽然战略和组织能力对企业的持续成功同样重要，但在现实中，组织能力往往在影响企业成功方面起着更为关键的作用。组织能力由下图中的三个核心支柱组成。

关于这种能力模型，互联网上有很多解释。我在这里不详细介绍，但我将主要讨论如何应用它。

正如没有竞争就没有市场一样，细致的企业基本上只存在于想象中，各行各业的龙头企业都有自己的问题需要优化。对于跨境电子商务企业，可以将组织能力的三角模型结合起来，利用列表对自身在日常经营中的表现进行梳理，进而解构背后隐藏的组织能力问题。

让我们来梳理一下上面有趣的现象：

新老之间在黑暗知识的本质和新老三年的运作水平上没有区别。事实上，这是一个接班人制度和胜任力模型不完善的问题，员工胜任力的支柱还有改进的空间；

评估模式的单一性导致了运营商的急功近利导致公司的长期亏损；

公司倡导的价值观和文化与日常工作完全不符，员工不知道为什么要战斗，缺乏有效的支持和资源，这是提高员工治理水平的需要。