快速消费品B2B电子商务平台产业现状分析

O2o并没有逐渐被提及，B2B已经成为资本的新宠。根据凯都中国发布的《2019中国快速消费品互联网B2B市场报告》，2019年，快速消费品B2B行业总交易量将达到20万亿。

然而，目前，超过半数的快速消费品公司主要通过传统渠道销售，占总销售额的60%以上。也就是说，快速消费品B2B企业想要改变传统的分销模式，甚至取代经销商，也许还有5到10年的时间。

在此之前，快速消费品B2B平台必须经过运营阶段的升级和行业重组。

首先，快速消费品B2B平台本质上是互联网手段对供应模式的整合和升级，就像互联网时代的地铁一样。在供应链的早期，它们通过解决供应链上下游信息不对称的痛点，聚集了大量的资源，被称为“信息阶段”。但在后期，他们必须关注“更多、更快、更好、更少”的核心痛点。他们需要物流、仓储等一系列资源配置，才能长期留住用户，即“服务阶段”。

其次，快速消费品B2B行业的重组与规模井喷式增长的企业数量有关，而激烈的重组过程则与各方模式逐渐成熟有关。目前，快速消费品B2B行业比较认可的模式有四种。一是几乎依靠资本进入市场，迅速获得规模和影响力优势（纯电子商务平台）；二是实体零售业态切入B2B快速消费品行业，具有相对成熟的运营团队和实体零售经验优势（传统的大型超市或超市等三是具有资源优势的细心供应商，希望借B2B东风完成自我颠覆（制造商或制造商联盟）；四是原本作为B2B服务对象的本地便利店，在门店数量达到一定规模后，还将开展B2B业务（连锁便利店）。

可以预见，当几乎所有人都将快速消费品B2B视为蓝海时，这意味着它正在变成红海。一旦资本泡沫消退，或许通过模式、团队和资源的优势，将B2B从实体零售行业中分离出来的力量可以成为幸存者。

B2B平台的兴起始于2013年，当时中国只有10个快速消费品B2B平台。相反，钢铁和其他行业获得资本的青睐。但2015年后，快速消费品B2B平台迅速崛起，再加上精卫中国、浙商创投、鸿泰资本等投资机构的介入，截至2015年底，我国快速消费品B2B平台数量从两年前的10个增加到90多个，2016年呈现井喷式增长。

一方面，由于零售终端整合的迫切需要，**范围内大量的夫妻店给了B2B平台巨大的用户市场。其中夫妻店占总份额的75%，广泛分布在三四线城市甚至农村市场。这些门店在供应链中普遍存在多个中间环节、单一供应渠道的问题。另一方面，近两年来，大型商店等业态的发展势头似乎不如社区商店、便利店等小业态发展迅速，特别是各地的地方便利店比较突出，不断扩大的商店规模使其将重心放在B2B市场上。

从这个角度来看，快速消费品B2B平台的两种模式正好满足了上述需求，一种是整合供应信息、服务于多个门店的匹配模式，也称为平台模式，另一种是货物处理的自营模式。这两种模式之间的区别实际上非常简单。这取决于谁是交易双方的发票实体。如果业主开具发票，则为匹配模式。如果平台开具发票，则意味着自动操作模式。

婚介模式的特点是不接触商品，且模式比较轻巧。平台主要通过流量成本和交易份额获取收益。例如，阿里巴巴的阿里巴巴1688零售链接就是一个典型的匹配模式。以跨境电子商务为基础，借助自由贸易“零关税”的便利，零售环节大大降低了商品成本，进而通过阿里巴巴的菜鸟网络实现低成本分销，被认为是阿里巴巴颠覆整个快速消费品行业的关键一步。

自营模式的特点是自建仓储物流和产品自主采购，相对容易保证商品质量和物流效率。但是，模式过于繁重，这需要强大的资金支持和专业的供应链基础。与阿里作战的京东新频道是一种纯粹的自主运营模式。他们直接与企业合作，利用京东的免费仓储配送物流系统，瞄准三线以下城市和农村的中小零售店。很明显，他们想用大规模的本地推广团队完全取代经销商和二级批发商。

与这两大巨头相比，更多的快速消费品B2B平台实际上采用了自主运营与匹配相结合的运营模式，这被很多业内人士认为是B2B模式发展的新趋势。以**B2B平台为例，形成了“棕榈云工厂+棕榈物流+棕榈便利”的商品仓库配置闭环。其经销商自匹配属于典型的匹配模式，但同时也构建了自己的分布式仓储物流配送系统，这意味着它有自己的模式，可以看作两者的集成商。

四股势力竞争

在零售业态中，便利店是接近快速消费品B2B的业态，其中，**门店数量超过9000家的当地先进便利店美一家，实质上是“自产自销”的B2B业态。通过大规模的门店供应基地，绕过中间商，可以直接从供应链上游获取利润。但由于美的家具有先发优势，业内人士认为其借鉴意义不大。相反，近年来，湖南芙蓉繁荣、开心汇等B2B转型趋势明显的企业更有参考价值。

目前，新高桥快速消费品的代表性B2B平台，前身是湖南省本土便利店品牌快乐汇。作为快速消费品B2B平台的代表，它具有零售店运营经验和门店分销基础。为了推出新高桥，新高桥创始人唐光明曾于2015年1月免费加盟，并将加盟费退还给所有老店，相当于一年内损失近700万毛收入，前提是一年内从新高桥订购30万件商品。

“对大多数B2B企业来说，现在的问题是他们没有足够的粘性。从长远来看，单靠补贴或低价很难控制门店。随着服务店数量的增长和采购量的增加，除了更有效地整合供应链资源外，如何为终端提供更强大的零售解决方案，帮助门店提快捷率和盈利能力尤为重要。”快速消费品B2B平台爱康维南CEO陈涛表示。因此，从2016年下半年开始，为提高总部门店管控和整合能力，将平台从供应链集成商升级为整体零售解决方案提供商，在初期未设立直营店的爱蒙公司陆续开设直营店。

此外，业界对快速消费品B2B平台所涉及的力量也较为乐观。一是运营团队来自传统零售商，如湖南布袋皋的云猴批发、全时方便全时收藏。它们的优势主要体现在运营队伍相对成熟、当地多年资源积累的辐射和前期自给自足的优势。据一位专业零售商称，“一个有能力的B2B企业如果能在早期使用自己的资金，将会更加自由。”

其次，有一些传统供应商想颠覆自己。他们有成熟的销售渠道。另外，联合同行的便利性比较明显，因此受到业内人士的青睐。对于供应商来说，B2B实际上只是通过互联网升级供应模式。供销社从收购到批发市场，从经销商升级到综合配送，与以往的发展没有本质区别。

后，以电子商务模式为起点的快速消费品B2B平台，通过融资方式，在短期内迅速切入市场，获得影响力。但一位专业投资者对《第三次看零售》表示，“当投资者选择B2B项目时，不同的阶段有不同的优先级和目的。当行业参与者较少时，通常会考虑市场规模、商业模式、核心团队和创始人四个要素。一旦这个行业被解雇，这些因素的重要性就会改变。”也就是说，资本希望盈利的时间点可能与B2B企业规划的盈利周期不同，因此完全依靠资本“烧钱”的B2B企业可能成为下一个o2o。

自快速消费品B2B平台诞生以来，一直被认为是杀死业内经销商的利器。客观地说，虽然快速消费品的B2B平台可以跨越中间渠道，为零售终端提供较低价格的商品，但供应商却在各个层面上提高了价格，相应地分解了品牌商家的服务、财务、仓储、物流等方面的压力。B2B平台相当于同时兼顾了所有的环节，而要解决这个难题，不能拿出“低价”。

根据凯都中国发布的《2016中国快速消费品互联网B2B市场报告》，目前，超过一半的品牌企业仍希望通过传统渠道销售超过60%的商品。虽然部分品牌选择在部分地区开展试点，但B2B平台只是对现有渠道的补充，与传统经销商几乎没有冲突。对于品牌而言，他们担心如何充分合作会影响现有的分销体系，而大多数B2B平台没有稳定可控的库存和分销实力。

另外，目前对于快速消费品B2B平台来说，绑定终端店的效果很差，其作用一般局限于店内开发和商品供应，基本无法帮助品牌店内服务维护、品牌建设、营销或营销活动策划、店内实施等环节，总之，它还没有发展到“服务阶段”。

为此，在快速发展的20万亿消费品行业中，平台的快速增长所产生的B2B数量将是每个地区的1-2。可以说，快速消费品B2B平台想要颠覆传统的经销商，这至少在未来五年内不会发生。