B2B电子商务平台是实现发展道路的途径之一

工业互联网的全貌包括了所有的线下垂直产业，源代码已经投入到很多领域；终目标是更好地为C端服务；后端通过数据和智能为前端服务。

1、 工业互联网素描

三年来，信源一直深入B2B跟踪、持续研究和投资。在我们的内部业务中，B2B有一个更大的名字，工业互联网，也叫传统产业的升级，包括：互联网和智能化。如何界定产业，是指所有实物商品和服务从生产、流通到零售的全过程，涵盖所有垂直产业。

纵向上，不同的纵向产业包括快速消费品、医药、服装、工业品、家居、汽车零部件等；横向上，大致可以分为几个环节：原材料收集/生产流通产品生产流通零售。

可见，在市场经济条件下，该行业覆盖了大部分行业。绘制两个坐标轴几乎可以把所有行业的每个环节都放到一张大地图上。不在其中的可能是一些基于互联网的行业，如社交网络、在线广告、内容媒体等，互联网使得在线C端的机会几乎相同。英美烟草和新的巨头也牢牢控制着每一个C端的交通入口。

从长远来看，庞大的线下产业，从工厂到零售终端，都将是风险投资的沃土。工业互联网旨在帮助不同的垂直产业升级和演变。切入点可能在不同的环节，路径也多种多样。B2B就是其中之一。

2、 投资实践与观察

在这张地图上，源代码做了很多投资实践，包括2C和2b类。2C有很多种类，如食物、衣服、住房和交通，每个领域都非常大。只是“食品”可以分为许多子类，如餐饮、生鲜食品、快速消费品、白酒等。

在2C领域，义酒派是一个典型的代表。他们主要是饮料，并且已经完成了阶段性的目标。在下一阶段，他们将继续做大规模的工作，同时也深深影响上下游。远离连锁率高、电子商务比重高的一线城市。他们为小企业提供更多的便利店，这些小企业相对分散，远离高质量的供应链，增长非常迅速。

2B领域，包括工厂拟采购的所有产品、大宗商品、原材料、备品备件、MRO、机械设备、电子元器件等，瑞谷商城，从五金电器市场进入MRO，整合上游高质厂家，服务终端渠道。百步，通过金融杠杆作用上游坯布，极大地提高了上游产能利用率、直供终端，提高了流通效率。

同一家公司作为B2B的自立模式，但每家公司的战斗方式都不一样，因为行业特点不一样，也磨砺了自己的竞争力，也完成了自己阶段的快速成长和对上下游的深度探索，并且已经建立并正在构筑一条真正持久的护城河。

3、 投资逻辑

工业地图很大。我们一直在观察研究，得出的结论是，大投资的逻辑是用大目标倒逼发展道路。产业升级有两个目标。一是终端客户获得的产品和服务更多、更好、更准确。二是提高零售效率和各环节先行零售。终目标是实现全链条的数据驱动和智能驱动。后端服务于零售前端，后端帮助前端。我们竭诚为客户服务。

B2B电子商务平台是容易实现的方式之一，因为流通是整个链条中容易的环节。它涉及到多层次的配送体系、多层次的批发市场、从干线到楼层的仓库配送体系，以及海量的供需信息。往下看，流通水平也急剧下降，批发市场正在消失，市场正在变得透明，甚至有政策在推动流通公司的整合。

这一变化反映了流通需要更有效地服务终端市场的大趋势。各级货物流通需要统一调配仓库，提高利用率和及时性，供需信息需要不断优化。B2B电子商务平台直接从交易中切入流通环节，快速实现线上和规模化，强化线下流通的整合和效率提升。2015年，我分析了B2B电子商务平台的一些逻辑，主要是一些关键指标和绩效成本毛利公式，不会详细描述。

经过三年的赛马，巨人已经开始进入。单纯的做好B2B交易平台，仅仅发挥渠道的价值是不够的。我们需要在上下游建立自己的产业壁垒。只有掌握终端渠道，甚至终端客户，或者获取更多的终端数据，或者打造一个拥有自己高质品牌的公司，才能筑起一条长久的护城河。

4、 解决4个关键问题

首先，在2C类中，特别是在快速消费品领域，初创企业普遍面临JD和Ali的威胁。威胁来自两个方面：一是C端零售的上线率不断提高，线下门店的比例不断被侵蚀；二是他们也杀掉了线下供应链做深度B2B。

从长远来看，巨人的目标必须是不断提高整个品类的在线率。对于短期内无法改善的线下部分，应利用供应链、支付和在线流量进行启用和集成。这种力量似乎非常致命，几乎横扫整个战场。不过，作为一家初创企业，我们应该振奋地看到，线下b端链的渗透和转型一定是一个缓慢而长期的项目，一个艰苦的工作，不一定适合电子商务巨头去做，而是适合小米加***、不断培育的初创企业去做。

如果B2B企业想要延伸到线下门店，无论是新的连锁店还是现有门店，都将长期面临巨头的竞争。如果他们想这样做，他们必须迅速采取行动。

其次，在许多垂直行业中，上游品牌无疑具有行业影响力。他们如何部署渠道，如何规划电子商务，与现有分销系统、批发市场和终端零售的关系，与零售终端的联系，以及如何竞争，都是值得研究的问题。

在垂直行业的强势品牌中，B2B并没有取代一些角色，也几乎没有与品牌做好对接。找到痛点，与之同住，共同构建新的循环生态，不失为一个好办法。

第三，现有的B2B平台，除了巨人与品牌的关系需要处理好外，面对多层次的传统经销商也需要斗智斗勇。传统的二级、三级和四级经销商的价值创造能力较弱，易于更换。他们也充分利用了这一点。他们经常想办法团结起来。更重要的是，他们去品牌制造商和下游商店说不好的话，走谣言，试图抵制杀掉B2B平台。

建议打破这种局面的方法不是面对抵制攻击，而是低调示弱，寻找突破口，团结那些仍然具有品类价值的经销商，或者看看生态系统是否有合作和转型的机会。长期而言，是为下游商店和品牌制造商创造真正的价值。

第四，为了避免巨头和品牌对初创企业的影响，也有办法远离C端巨头的领域和上游品牌成熟的领域。还有很多垂直领域，中国仍然缺乏品牌，C端巨头也遥不可及。在这些地区建立根据地，继续扩大产业影响力。

后，我要强调的是，b端的机会不是太快，应该立足长远，比赛应该足够长，有造血的能力，如果进展缓慢，不要担心被别人抢了机会，有机会的是有深厚修养的慢节奏公司。

5、 持续创造持久的真实价值

目前，我们正在分发地图，仔细研究不同的领域。根据行业发展和行业特点，在不同环节探索机遇。机会有快有慢，有大有小，先有后。我们需要一个模式的视角，洞察大方向，以及对行业的深入了解，找到一个把柄和支点。我们热烈欢迎各位同仁和企业家前来交流思想，共同推动产业变革。