跨境电子商务怎么走？

尽管各种行业峰会熙熙攘攘，如人们饮水，冷暖兼备。如今，市场环境对小买卖越来越不友好。销路不多，高质商品门槛相对较高。刷几件东西就像去海边一样，一点用都没有。当然，批量销售的日子不好过，增长乏力，净利率越来越薄，优势类别不断被专注于细分领域的垂直卖家蚕食。

事实上，批量销售不是为了卖货赚钱，而是为了物流折扣、广告折扣和低价拿货赚钱；即便如此，大卖场的净利率水平也低于5%。如果存货周转率低于2倍，建议停止营业，银行购买理财产品。

回顾过去，2016年和2017年是跨境电子商务出口的资本年。随着1亿元人民币的持续融资，跨境销售已经在新三板落地展现肌肉，资金热情高涨。竞价过亿的跨境电子商务项目不在少数。一些已经看到，这些鲁莽的群体已经赚了很多钱，并集体涌入这个农业产业。哈佛大学、斯坦福大学和大伯克利大学都很幸运能够相互联系。

变化来得太快了。跨境电子商务只花了两年时间，就从心爱的甜心变成了讨厌的牛太太。当然，在一些类别和地区，如工业品、MRO等，跨境电子商务仍有结构性机遇，但不足以支撑万吨级的跨境电子商务出口继续全速航行。

为什么跨境电子商务会遇到今天的困境？事实上，这是不可避免的。肉眼很明显。这不是意外。

从中国跨境出口电子商务的生存和发展出发，中国跨境出口电子商务在过去五、六年的快速发展得益于中国的制造业红利。由于供应链的距离足够近，产业链缩短，商业成本降低，中间出口商、进口商和分销商的利润被释放给消费者。中国卖家的地位是一样的，海外本地卖家和中国卖家完全瘫痪。从供需分析的角度看，这是一个由海外本地卖家和中国卖家取代的供给侧结构性调整的过程。重要的是要说三次，中国卖家没有创造需求，没有创造需求，没有创造需求。

多年来，中国卖家做了一件事，跳过中间商，将中国商品大量涌入欧洲和美国。它简单，粗糙，闪电般快速。在资本的帮助下，它迅速发展起来。数个SKU、多个店铺、多平台、多区域的运营，短短几年，就出现了一批行业内的超级卖家。统计数据只显示，规模销售应该在30家以上，收入接近或超过20亿。

中国的供应链红利不仅是跨境电子商务的生存基础，也是其局限性。就像放在空中的风筝，不管它是怎么飞的，飞行高度是受线的长度限制的。作为中国跨境出口电子商务的供给方，过去5年40%以上的年复合增长率已放缓至2018年的18%左右，很快与需求方欧美电子商务整体增长率重叠（欧美市场占中国卖家的89%，大致代表整个需求方）。

为什么这种供给侧结构调整和本地卖方替代不能持续下去？原因有二：一是部分类别的供应链不在中国，或者有其他成本较低的**需要替代；二是对于高频消费类别，跨境电子商务的供应链效率和商业成本远低于欧美本土连锁店。简单说几个数字，好市多的毛利率是10-13%，阿尔迪的毛利率是15-19%，沃尔玛的毛利率高一点，不超过25%，毛利率背后的真相是什么？这是供应链效率和业务成本。跨境电子商务的业务成本有多高？我不知道该怎么办！”“主”的美好日子即将结束。2018年才刚刚开始。

在这样的背景下，整个行业的出路在哪里？新兴市场不断被提及，但“西部地区都保护政府”认为，新兴市场只是传统卖家的麻醉剂，而不是救命药。

首先，欧洲和美国有权为货币定价，可以向全**征收铸币税。**储备货币以美元和欧元为主，美元和欧元被用作衡量**其他**价格的标准。铸币税是货币定价权带来的一大好处。欧洲和美国在没有钱的时候可以印钞刺激消费。然而，由于货币发行量过大而引发的通货膨胀却被全**所消化。然而，新兴**过度的货币发行只会带来通货膨胀和汇率的急剧下降。

其次，需求在欧洲、美国、中国和日本。首先，欧洲、美国、中国和日本的GDP占全球GDP的75%。不幸的是，对GDP增长的贡献甚至超过了75%。这是什么意思？这意味着全**的需求在欧洲、美国、中国和日本，增量需求也在欧洲、美国、中国和日本。放弃80%的大市场，专注20%的新兴市场，不是疯狂就是愚蠢，这不符合商业逻辑。

第三，新兴市场不景气。没有必要解释这一点。问题是，当你穷的时候，生活必需品的消费将占很高的比例。什么是必需品？服装、食品、住房、交通等生活必需品，如食品、租赁、水电、厨具等。一般来说，生活必需品以超市、夫妻店等零售形式更有效率，电子商务空间有限。

第四，新兴市场将迅速成为红海。当然，新兴市场可以挖到黄金，但这个窗口有多长？中国卖家花了五六年的时间，才把欧美电子商务推向红海。对于已经成为一个有机体系的中国卖家军团来说，一两年就足以让新兴市场成为红海。

首先：平台业务的零售效率很大程度上取决于平台规则。无法控制的零售效率与零售商定位之间的内在冲突决定了跨境电子商务参与者的上限，因此品牌战略制定得越快越好。

零售效率包括供应链效率、管理效率和运营效率。供应链的效率很大程度上取决于采购量；运营效率除了标准化程度和管理水平外，很大程度上还取决于对平台搜索引擎和推荐引擎算法的理解；小销售的管理效率必须高于大销售出售。正因为如此，大卖场没有小卖场的优势。一些以垂直分类为主的行业小卖场在集中分类上要比大卖场好得多，因为小卖场的管理效率必然更高，小卖场的运营效率不一定低于大卖场（取决于对平台搜索引擎的理解以及推荐引擎算法），而供应链的效率取决于采购量（大批量销售是由单个供应商采用的，在数量上没有优势）。

从财务模式的角度来看，对于平台业务来说，只要竞争对手的运营效率稍高一点，经过艰苦建立的优势就很容易被竞争对手刺穿。没有一家公司总是能够准确把握平台规则，通吃平台规则，说平台业务的命运不受自身控制。

既然操作总不能准确把握，如何把握自己的命运？品牌转型。

从商业角度看，品牌是一种排挤竞争对手、保持差异的手段。从财务角度看，品牌是一种资产。品牌是一种可以带来超额利润或额外现金流的资产。它是一种稀释销售费用和运营成本的手段。例如，随着品牌的增加，一个产品的售价增加了5元，获得了超额收益。又卖出了三种产品，获得了额外的现金流。同时，销售费用和经营成本被稀释。从电子商务运作的角度来看，品牌是一种提高曝光率和转化率的手段。原因很简单。在同一风险敞口的情况下，具有客户认知的产品转换率必须更高。较高的转化率意味着它们在搜索引擎的排名中处于先进地位，从而获得更多的流量。

品牌不等于刷，品牌不等于带货，品牌不等于曝光。品牌是产品的重要身份认证，是企业与消费者重要的联系点，是用户的认知。

步是以用户操作为中心获取核心种子用户。在互联网时代，社区和圈子为企业定位客户、运营用户提供了自然条件。在豆瓣，“不吃辣椒，就会死，会脑损伤，会偏瘫”，这样一个精彩的团体有5506名成员。

第二步是带动核心种子用户，帮助品牌传播。典型的案例是2011年至2014年的小米。

第三步是用简单粗暴的策略粉碎用户。通过统一、简单、多维、多渠道、大规模的品牌推广，以数据为基础的营销和运营指导，加上创意策划，迅速占领用户的心灵。

第四步是品牌升华。认识之后，就是升华。它不仅要告诉用户你是谁，还要告诉用户你的价值观以及你是如何与众不同的。比如耐克的“justdoit”和小米的“触动人心，价格高昂”。

分层带来准确营销，但同时，分层带来更对称的信息，使得用普通产品欺骗用户更加困难。因此，提升产品实力成为品牌转型的步。

对于中国卖家来说，根本就没有独立可控的产品力。如何建立独立可控的产品力是当务之急。可能有两种方式，一种是建立产品团队和研发团队，另一种是与具有产品力的企业合作，其核心是解决合作稳定性和可持续性、利益一致性、短期利益和长期利益平衡等问题。小米在中国通过生态链投资的方式解决了这个问题。跨境的具体机制和计划没有详细阐述。

在传统的分工体系中，欧美零售商在当地建立了强大的零售品牌，以快捷的零售效率和大众化的品牌形象占据了价值链的顶端。这也是欧美大型超市自有品牌业务所占比例较高的原因。大型超市的自有品牌相当于去品牌化（用户对产品品牌没有意识，沃尔玛、阿尔迪、好市多、无印良品等零售品牌真正占据了用户的头脑），让品牌溢价给消费者。

首先，建立自己的零售品牌是提高零售效率的基础。在像亚马逊这样的生态系统中，零售效率在很大程度上取决于亚马逊的规则，而不是卖家的规则，因为这些规则是不可控制和可变的。比如，如果平台故意不让单个品牌做太多，就会限制流量；如果平台有意转型为内容，就会用短视频、评测文章和植草软文给上市带来更多流量。

其次，建立自己的零售品牌将有助于改善对供应链的控制。对供应链的控制一方面来自于采购量，另一方面又与供应商的实力有关。用户忠诚、信任度高、再购买率高，自然会跳过品牌业务，直接与工厂合作。显然，控制工厂比控制品牌业务更容易。

建立零售品牌的基础是零售效率。没有比竞争对手更好的零售效率，就没有零售品牌。亚马逊、eBay和wish做不好的是跨境电子商务出口的机会。至于哪些品类有发展成为零售品牌的潜力，我们在此不作详细说明。

对于万亿级跨境出口电子商务来说，前景依然光明。历史机遇就在眼前。中国企业可以跳过强大的海外零售渠道，直接影响消费者，告诉他们你的产品和你的价值观有什么不同，这样品牌和信任才能真正沉淀为资产。没有夕阳产业，只有夕阳企业和夕阳人。历史不会淘汰跨境出口电子商务行业，而是淘汰夕阳企业和夕阳人在行业内。新的力量将填补他们留下的空白。